Supply chain problemen staan weer dagelijks in het nieuws: schade die ontstaat door gehackte IT-systemen bij een kaasmagazijn, leveringsproblemen door schaarste aan chips of een megacontainerschip dat in het Suezkanaal vast zat. Apple, Nike en Tesla lopen miljarden mis. Het bijzondere weer bedreigt de wijnoogst in Frankrijk en de peperoogst in de VS. Dit en vorig jaar werden gekenmerkt door veel supply chain problemen.
Of, lokaal het wegvallen van de omzet in fashionretail en horeca door coronamaatregelen. En, andersom een enorme omzetpiek door een onverwacht opslingereffect in de keten. Was niemand hierop voorbereid?
Vergeet ook niet de enorme prijsschommelingen in containertarieven en houtprijzen voor de bouw. De supply chain trekt het wel, maar tegen welke kosten? We zijn fragieler dan we willen weten.
Bron: Everstream Analytics
Resilience
Een goede resilience-strategie beperkt de impact van verstoringen. Resilience gaat over de mate waarin een bedrijf of keten in staat is te herstellen na ernstige verstoringen, en terug te keren naar de oorspronkelijke (of gewenste) staat.
Samen met Bart Lammers en Pascal Eijkelenbergh schreef ik tien jaar geleden het boek: ‘Risicomanagement in logistiek – kan uw organisatie tegen een stootje’. Een boek met veel inspirerende, en nog steeds actuele, voorbeelden. Elke zichzelf respecterende logistieke opleiding had het boek op de boekenlijst staan. Inmiddels is het onderwerp uit de leerstof verdwenen. Beetje jammer… Helaas is het boek uitverkocht. Maar Bart Lammers kan je vast en zeker nog helpen aan een pdf van het boek.
Welke risico’s zijn er?
Risico’s kunnen worden ingedeeld in risico’s die zich intern in de logistieke keten voordoen, en risico’s die extern zijn, die van buitenaf impact hebben op het functioneren van ketens:
Bedrijfsintern
- Procesrisico. Bij procesrisico’s gaat het om risico’s die spelen bij de primaire processen van de onderneming;
- Controlerisico. Dit betreft de vooronderstellingen, spelregels, het talent en (informatie)systemen waarmee het bedrijf de supply chain plant en bestuurt.
Bedrijfsextern maar intern in de keten of het netwerk
- Demand risico – vanuit de vraagzijde. Demand risico’s zijn gerelateerd aan verstoringen in de goederenstroom in de supply chain tussen het bedrijf en haar klanten; stroomafwaarts;
- Supply risico – vanuit de aanbodzijde. Supply risico’s zijn gerelateerd aan verstoringen in de goederenstroom in de supply chain tussen het bedrijf en haar leveranciers; stroomopwaarts. Ook prijsschommelingen horen tot deze risico’s.
Bedrijfsextern en extern tot de keten of het netwerk
- Omgevingsrisico. Het gaat hierbij om risico’s die niet te beïnvloeden zijn door bedrijven in ketens, zoals extreem weer, terroristische aanslagen, vulkaanuitbarstingen, cyber hacks of epidemieën. Denk hierbij ook aan inflatie en renteschommelingen.
Bewustwording van de risico’s start met een FMEA. Met deze methode kan op voorhand in kaart gebracht worden wat de gevolgen zouden kunnen zijn van een mogelijk falen, om vervolgens passende maatregelen te nemen. Ook Procurement Risk Management kijkt naar mogelijk falen in de supply chain en het beperken van die risico’s. Maar, het beperken van risico’s alleen is niet genoeg. Wat doe je als het je overkomt?
Aanpak
Een scala van maatregelen kan bijdragen aan het verlagen van kwetsbaarheden. Er zijn vier belangrijke ‘ingrediënten’ die onderdeel kunnen uitmaken van resilience strategie die risico’s beperkt en zorgt dat je weer snel op de been bent:
- Overvloed
- Flexibiliteit
- Transparantie
- Ketensamenwerking
Overvloed: weerbaarder door reserves in te bouwen
Overvloed kan gebruikt worden om verstoringen op te vangen. Een van de meest bekende is voorraad. Een andere manier van het inbouwen van reserves is het inplannen van de productie tot een bepaald maximaal percentage waardoor in geval van tegenspoed snel productie opgeschaald kan worden tot 90% of 100% om het effect van verstoringen te beperken.
In het transport betekent overvloed bijvoorbeeld dat er meer wissellaadbakken zijn dan nodig, zodat pieken opgevangen kunnen worden. Ook op het vlak van personeel kan er bewust voor gekozen worden meer mensen te huren (al of niet via vaste contracten) dan voor de gemiddelde drukte noodzakelijk is.
Flexibiliteit: weerbaarder door snel te schakelen tussen opties
Organisaties of ketens die flexibeler zijn reageren sneller en gemakkelijker op verstoringen. Ze creëren uitwijkmogelijkheden wanneer er problemen op het kritieke pad ontstaan. Er zijn veel manieren om flexibiliteit te creëren. Het hebben van meerdere leveranciers voor dezelfde ingekochte goederen bijvoorbeeld. Ook het produceren van een product in meer dan één fabriek levert flexibiliteit die hard nodig blijkt als één fabriek plat komt te liggen. Of het modulair ontwerpen van producten of het cross-functioneel trainen van personeel.
Transparantie: weerbaarder door signalering
Transparantie gaat ook over inzicht in wat er in de omgeving gebeurt, buiten de keten. Importquota die ‘opraken’, overheidsregels die ‘uit het niets’ lijken te komen, een klant die ‘zomaar’ weg gaat en niet in de laatste plaats de echte vraag aan het einde van de keten en de actuele voorraden in de keten. Vaak kan het bedrijf dit soort zaken van tevoren zien aankomen, maar dan is er wel alertheid nodig onder het personeel, en kennis over de risico’s waar het bedrijf aan onderhevig is.
Ketensamenwerking: weerbaarder door betere informatieuitwisseling
Risico’s dienen in ketenperspectief te worden bezien, net als de oplossingsrichtingen om de gevolgen te bezweren. Bij bijna alle verstoringen is sprake van een keten- of netwerkeffect: andere partijen veroorzaken problemen of helpen juist mee deze te verhelpen. Het uitwisselen van betrouwbare informatie tussen ketenpartijen is een voorwaarde; maar niet vanzelfsprekend.
Deze informatie-uitwisseling kan voor de strategische afstemming zijn (samen interpreteren van marktontwikkelingen en nadenken over scenario’s), maar ook tactisch en operationeel. Samenwerking maakt het ook mogelijk om samen te bekijken hoe eerder genoemde strategie-ingrediënten het beste kunnen worden ingezet. Bijvoorbeeld: overvloed, bij welke partij leggen we de extra voorraad neer? Of bij flexibiliteit, waar in de keten voegt extra flexibiliteit de meeste waarde toe?
Perfect preparation prevents poor performance
De 5 P’s van supply chain management zijn: perfect preparation prevents poor performance. Veel bedrijven hebben noodplannen, maar die zijn bijna altijd bedoeld om mensen in veiligheid te brengen of milieuschade te voorkomen. Maar een ernstige verstoring in de lsupply chain, betekent ook dat leveringen haperen. De planners mogen niet ontbreken voor het op gang krijgen van de supply chain en niet te vergeten de informatiestroom die deze supply moet aansturen. Vroeg of laat gaan er dingen mis. Als je hierop anticipeert in plaats van afwacht, ben je in het voordeel van je concurrenten.
Toch zijn er nog genoeg blokkades. Geld, kennis, twijfel over het rendement van risicomanagement en het gevoel dat het ons niet overkomt. Misschien niets doen dus. Of kunnen we ook lessen leren voor de dagelijkse praktijk door de supply eens echt onder druk te zetten? Al was het maar als oefening. Wat leert het je over je bureaucratische procedures, de ICT, de samenwerking tussen je mensen en de echte steun die je krijgt van je leveranciers, klanten en de overheden? Waar breekt het lijntje en waar zitten de verborgen kosten? Waarom zou je dan wachten op die disruptieve ramp?
Walther Ploos van Amstel.
Picture: Everstream Analytics