De productlevenscyclus speelt een belangrijke rol bij strategische, tactische en operationele supply chain beslissingen. Het productlevenscyclus-model is één van de allerbelangrijkste modellen waar mensen in de marketing en sales mee werken, en dat moeten we ook in supply chain management gaan doen. Zeker nu bedrijven met hun omnichannel strategie steeds sneller nieuwe producten in- en uitfaseren.
Drie fasen
De productlevenscyclus onderscheidt drie fasen: de beginfase (introductie en groei), de volwassenheidsfase en de verzadegings- en eindfase. Iedere fase vraagt om een ander type supply chain planning en planner, met andere kennis en vaardigheden. Bij toonaangevende bedrijven als Nike en Coolblue kent iedere fase zijn eigen planners. In iedere fase is het doel en de manier van ketensamenwerking anders.
Veel producten overleven overigens de ontwikkelings- en introductiefase van hun levenscyclus niet eens.
Fase 1: marge, marge en nog eens marge
Tijdens een productintroductie en groeifase draait alles om marge, marge en nog eens marge. Het bedrijf introduceert de producten veelal in exclusieve distributiekanalen en flagship stores voordat het product na ‘de massa’ gaat. Snelle besluitvorming is cruciaal.
In de groeifase van de productlevenscyclus is het meest geld te verdienen en zijn de logistieke kosten nauwelijks relevant. Als een product succesvol is moeten supply chain planners samen met toeleveranciers zorgen dat de artikelen in de juiste kanalen maximaal beschikbaar zijn. Aan het begin van de productlevenscyclus is mix- en volumeflexibiliteit essentieel.
Tegelijkertijd moeten planners nauwgezet monitoren of een product wel of niet aanslaat en zodanig direct bijsturen; veel incourante voorraden onstaan al aan het begin van de productlevenscyclus. Dit vraagt om snelle communicatie, en besluitvorming, tussen de supply chain planners en product managers.
In het begin van de productlevenscyclus biedt het centraal houden van voorraden, met een snelle levering aan afnemers, mogelijkheden om de beschikbare voorraad te alloceren naar de markten met vraag en bovendien de hoogste marge.
Fase 2: focus op cost-to-serve
In de tweede fase, als een product een stabiel verkooppatroon begint te vertonen, moet de samenwerking met toeleveranciers volgens de experts vooral gericht zijn op de ‘cost-to-serve’ en de juiste balans houden tussen servicegraad en distributiekosten. Kijk samen met je leveranciers of je bijvoorbeeld wel de optimale verpakkingseenheden hanteert.
Ook een concept als Vendor Managed Inventory kun je in deze fase overwegen. De supply chain planners moeten bezig zijn met data-analyse om de parameters voor vraagvoorspelling en voorraadbeheer steeds bij te stellen (ondersteund met artificial intelligence en machine learning).
Fase 3: cash is king
Wat bij de laatste levensfase van een product vooral belangrijk is is dat een planner of een systeem op tijd de fase overgang herkent. De meeste incourantie ontstaat doordat planners te laat signaleren dat de neergang is ingezet en hier dus te laat op reageren.
Het doel in deze fase is om met de resterende voorraad nog zoveel mogelijk cash te genereren; een centrale aanpak van ‘end-of-life’. In deze fase moet je eigenlijk een paar verkoopkampioenen hebben die niks anders doen dan kijken waar ze voor dit product nog zoveel mogelijk geld kunnen krijgen en waar het niet kannibaliseert op de andere omzet.
Dat kan zijn in het buitenland, in de outlet of waar dan ook. Ga ook met leveranciers in gesprek want wellicht dat hij nog wel ideëen heeft over markten waar jouw product nog wel loopt. Misschien wil hij het wel terug hebben. Dus ook in deze fase is ketensamenwerking absoluut de moeite waard.
Walther Ploos van Amstel.