Het onderscheiden van de concurrentie is moeilijker dan ooit. De top tien logistiek dienstverleners van logistiek.nl kent in 2011 voor het eerst geen Nederlands familiebedrijf meer. Wereldspelers als Kuehne + Nagel, DHL, DB Schenker, Ceva Logistics, Damco, Panalpina en Schenker bepalen het schaakspel. Wat is er gebeurd?
In het tijdschrift Logistiek reflecteert Walther Ploos van Amstel op het afscheid van Prof. van Goor vorige maand:
Ik kreeg een mooi mailtje vorige week: ‘Ik heb interesse om een rit van u aan te nemen en of over te nemen. Mijn koeriersbedrijf is gevestigd in Amersfoort. Heb een witte Volkswagen. Indien de Volkswagen niet voldoende blijkt te zijn is het kopen van een ander bus ook mogelijk. Indien de overeenkomst zodanig is dat we allebei tevreden zijn kan ik meerdere bussen kopen en binnen korte termijn inzetten. Heb een brede kring en heb geen problemen met het vinden van chauffeurs. Ik ben heel erg gemotiveerd om aan de slag te gaan’.
Wat gaat er om in het hoofd van deze jonge ondernemer? Ondernemen is zorgvuldig nadenken. Wat zijn de kansen en bedreigingen en wat zijn de sterktes en zwaktes? Wat is de ‘business case’ achter de verschillende opties? Waarop zit de klant te wachten?
Veel ondernemers in de logistieke sector leven nog met het beeld van ‘vakmanschap is meesterschap’. Dat zal best passen bij die enkele opdrachtgever die om ‘customer intimacy’ vraagt. Maar, dit beeld past niet in de veranderende markt waarin ‘operational excellence’ voor transport en distributie de norm is.
Supply chains zijn globaal en ‘open’
Het succes van bedrijven in zowel de ‘nieuwe’ als de ‘oude’ economie wordt steeds meer bepaald door de wijze waarop die bedrijven in staat zijn hun waardeketen samen met andere bedrijven, goed te bedenken, te organiseren en te beheersen.
Door wereldwijde vrijhandel, deregulering en harmonisatie van producten zijn logistieke netwerken global-for-global geworden. Op wereldschaal worden besluiten genomen over de strategie, de ontwikkeling van nieuwe producten en de productievestigingen. Internationale bedrijven moeten elk schakel van het netwerk op de juiste schaal en op de juiste locatie in de wereld uitbouwen.
Bedrijven besteden niet-kernactiviteiten uit. Het kan zijn dat in de assemblage-industrie op grond van schaalgrootte bepaalde onderdelenfabrieken voor wereldwijde toelevering zorgen, terwijl de assemblage meer marktgericht plaatsvindt in diverse geografische gebieden, dicht bij de markt. Logistiek dienstverleners verbinden die schakels wereldwijd met elkaar; global-for-global.
Nederland als supply chain land
Het economische belang van de logistieke sector is groot. De toegevoegde waarde is €40 miljard en 750.000 mensen verdienen er hun brood. De sector zorgt er bovendien voor dat topsectoren als de land- en tuinbouw, energie, de voedingsindustrie en de chemie niet stil komen te staan.
De positie van de sector staat onder druk door onder andere een lage innovatiegraad, tekorten aan gekwalificeerd personeel en toenemende congestie. Andere landen stomen op en Nederland zakt op de World Logistics Performance ranglijst.
Het Topteam Logistiek is ambitieus en wil dat Nederland in 2020 weer een internationale toppositie heeft als ketenregisseur van wereldwijde logistieke netwerken met een goed innovatie- en vestigingsklimaat. Het topteam stelt concrete doelen:
- Nederland is in 2020 nummer een van alle Europese landen in de World Logistic Performance Index.
- De bijdrage van ketenregiediensten aan het BBP is gestegen tot € 10 miljard in 2020
- Het aantal bedrijven dat zich in Nederland vestigt met logistieke activiteiten is in 2020 toegenomen met 30%.
- De beladingsgraad van vervoersmiddelen stijgt van 45% nu naar 65% in 2020.
- Verhoging van instroom van gekwalificeerde professionals met een logistieke opleiding in de arbeidsmarkt in 2020 met 50%.
Regie op ketens
Om opnieuw de toppositie in te nemen, zijn strategische stappen nodig om logistieke activiteiten efficiënter en duurzamer te laten plaatsvinden en de huidige infrastructuur beter te benutten. De beladingsgraad van vervoersmiddelen moet verbeteren door het bundelen van goederenstromen op verschillende vervoersvormen. Regie op ketens is daarvoor nodig.
In een synchromodaal transportsysteem worden alle vervoerswijzen flexibel ingezet op basis van samenwerking tussen vervoerswijzen, in plaats van concurrentie tussen die vervoerswijzen. Afhankelijk van de eisen van de klant en de actuele beschikbare capaciteit van vervoerswijzen en de infrastructuur wordt optimaal gebruik gemaakt van de weg, het water en het spoor.
In Cross Chain Control Centers worden meerdere ketens tezamen gecoördineerd en geregisseerd met behulp van de modernste technologie, geavanceerde software en logistieke topprofessionals. Dit vraagt om naadloze informatie-uitwisseling tussen partijen via één enkel informatieplatform. Niet alleen met de verladers en logistiek dienstverleners, maar ook met overheden.
Om als speler nog mee te mogen doen in de wereldwijde logistiek netwerken zijn grote investeringen nodig in ICT en talent. Het is niet verwonderlijk dat juist de grote wereldspeler in dit spel dominant zijn. Zijn hebben de schaal en de middelen en, misschien wel het meest belangrijk, zij hebben focus.
Strategie
In de logistieke sector wordt veel geklaagd. Verladers zouden niet bereid zijn te betalen voor een goede service. Verladers op hun beurt klagen over het gebrek aan innovatie; weinig bundeling, geen papierloze processen, witte vlekken in het netwerk of tijdsvensters voor de leveringen van webwinkels. Soms lijken de ondernemers gewoon de klassieke wetten van de economie te vergeten: aanbod en vraag bepalen de prijs die je krijgt. De logistieke sector kent als geen andere sector een ‘level playing field’. De regelgeving is voor iedereen hetzelfde, de prijsvorming is transparant en de technologie voor iedereen bereikbaar. Dan moet je een duidelijke strategie hebben om je te onderscheiden.
Toonaangevende bedrijven doen dit door zich te richten op het leveren van superieure klantwaarde in lijn met één van de drie waardedisciplines: operational excellence, customer intimacy of product leadership. Veel logistieke dienstverleners maken geen keuze of denken, ten onrechte, dat hun klanten hun kiezen vanwege hun customer intimacy. Toonaangevende bedrijven hebben ook topprofessionals om die strategie door te voeren. De werkvloer bepaalt falen of slagen.
Onderwijs, onderzoek en ondernemers
Een tekort aan logistieke professionals dreigt. Daarnaast sluit het onderwijs vaak niet goed aan op de eisen van het logistieke bedrijfsleven. De Vrije Universiteit in Amsterdam slaat met de bedrijfswetenschappelijke opleiding ‘transport and supply chain management’ de noodzakelijke brug tussen onderzoek en ondernemers om zo de innovatie in de logistieke sector te stimuleren.
Bronnen:
- ABN Amro (2010), ‘Nederlands als een logistiek netwerk in 2015’, NEA/ABN Amro
- Capgemini (2009), ‘2016 future supply chain’, Capgemini Utrecht
- Capgemini (2009), ‘Future Dutch Mainport’, Capgemini Utrecht
- Capgemini/Georgiatech (2001), ‘2010 third party logistics, Capgemini/Georgiatech, Atlanta
- Commissie van Laarhoven (2006), ‘Logistiek en supply chains’, eindrapport Commissie van Laarhoven uitgegeven bij Connekt Delft
- Ministerie van Economische Zaken (2009), ‘Economische visie op de ontwikkeling van Mainport Rotterdam – Op weg naar een Mainport Netwerk Nederland’, uitgave van het Ministerie van Economische Zaken Den Haag
- Kuipers, B. e.a. (2010), ‘Van mainport naar Wereldstadhaven, EUR/TNO Delft
- PriceWaterhouseCoopers/SMI (2011), Transport and logistics 2030’, PriceWaterhouseCoopers/SMI Wiesbaden
- TopTeam Logistiek (2011), ‘Partituur naar de top’, Strategisch Platform Logistiek/Connekt, Delft
- Transport Intelligence (2011), Global freight forwarding 2011’, TI, London
- Treacy, M. en F. Wiersema (1993), Customer intimacy and other value disciplines’, Harvard Business Review, January/February 1993, Cambridge