Het Speer-project van Defensie is zijn identiteitscrisis te boven volgens IT Executive. Het ambitieniveau is flink naar beneden bijgesteld. Daarmee slaagt de krijgsmacht erin de complexiteit te reduceren. Het resultaat: de financiële administratie is op tijd en binnen budget opgeleverd. Lees het interview met generaal Solleveld verder op IT Executive.
Betalingsachterstanden
Dit is het eerste succes in het tot op heden moeizaam verlopen project. De implementatie van Finad leidde nog tot grote achterstanden bij de betalingskantoren. Finad is bij alle defensieonderdelen volledig ingevoerd en functioneert in technische zin zoals het zou moeten. In de beginperiode had het personeel dat met Finad werkt last van een aantal performanceproblemen (te lange responstijden van het ERP-systeem). De voorraad ‘te betalen facturen’ nam daardoor meer toe dan verwacht. Alle performanceproblemen zijn in juli 2008 opgelost. Door de strakke procesbewaking van het ERP-systeem (bijvoorbeeld onvolledige betaaldossiers kunnen niet meer leiden tot verwerving en/of betaling) bleef de werkvoorraad facturen toenemen. Onvolledige dossiers moesten alsnog worden gecompleteerd. Intussen is extra personeel ingehuurd om de werkvoorraad facturen snel te verminderen. De tijdelijke vertraging in de factuurverwerking was voorzien. Leveranciers zijn hierover vooraf geïnformeerd. Helaas kon niet worden voorkomen dat er bij leveranciers irritaties zijn ontstaan over de late betaling van facturen.
Lees ook Digitaal Bestuur over SPEER.
IT Executive meldt:
Strategic Process Enabled ERP Re-engineering (Speer)
Het legt gelijk de vinger op de zere plek. Je moet van goede huize komen om tegelijkertijd de processen opnieuw in te richten en complexe erp-software te implementeren. Het is vragen om problemen en die kwamen er dan ook. Het Speer-project ging in 2003 van start met vier ambitieuze doelstellingen, waaronder het realiseren van 80 miljoen euro aan besparingen en de reductie van 1030 fte’s. Na drie jaar aanmodderen werd onder politieke druk hard ingegrepen. Luitenant-generaal Hans Sonneveld werd aangewezen om het project sturing te geven. Hij stelde het ambitieniveau flink bij: eerst worden de financieel administratieve processen grotendeels ongewijzigd in SAP gegoten. Pas daarna wordt een nieuw besturingsmodel voor de drie materieel-logistieke ketens (landmacht, luchtmacht en marine) ontworpen en tot slot volgt de uitrol van de software in deze ketens. In de tussentijd wordt verder ontwikkeld aan extra functionaliteit voor die ketens. Die wordt in een tweede fase geïmplemeteerd.
‘We hebben een forse identiteitscrisis gehad’, bekent Sonneveld onmiddellijk. Aan die crisis lag een aantal interne en externe factoren ten grondslag. Het project was initieel te veelomvattend, complex en ambitieus. Ook ontbrak destijds een duidelijke centrale regierol. Al snel werd er veel geld uitgegeven met weinig resultaat. Wat het Speer-projectteam niet in de hand had, was dat het prijsniveau in de it-sector sinds 2003 fors was gestegen. Ook kwam er in 2005 een majeure organisatieverandering tussendoor. Met dit succes kunnen we de Rekenkamer van onze rug houden.
Madurodam-principe
Een van de eerste taken die Sonneveld begin 2007 op zich nam, was het herijken van het budget. Hij slaagde erin om de scope en de aanpak van het programma in lijn te brengen met het in tweede instantie vastgestelde budget van 241 miljoen euro. Tegelijkertijd heeft de Staatssecretaris van Defensie op advies van Sonneveld aan de Tweede Kamer duidelijk kunnen maken dat er ook voor beheer en exploitatie voldoende middelen moeten worden vrijgemaakt, en wel 120 miljoen euro. Sonneveld: “Dat was een moeilijk punt, maar uiteindelijk snapten ze wel dat zo’n omvangrijk project mislukt als je er zelf onvoldoende middelen in stopt.”
Sonneveld en zijn team kozen er begin 2007 voor zich primair te richten op het live brengen van de financiële administratie, omdat dit de basis vormt voor verbeteringen op logistiek gebied. Het overtuigen van controllers en andere financieel specialisten was echter geen sinecure. “We hadden een maatwerksysteem uit 1985 waar iedereen in het financiële domein erg blij mee was. Dat zien we ook in andere plekken binnen onze organisatie: de proceseigenaren vinden hun legacysysteem fantastisch. Die systemen werken ook erg goed binnen de silo van een specifiek onderdeel, maar ze slagen er niet in om over de muren van hun eigen gebied te kijken. Dat is nu net waarom we SAP nodig hebben”, vertelt Sonneveld. Toch slaagde hij erin de mensen mee te krijgen. “Uiteindelijk is het met militairen ook zo dat als die iets krijgen opgedragen, ze het gewoon doen. We hebben ze zo laat mogelijk op cursus gestuurd om de tijd tussen theorie opdoen en in de praktijk werken met het systeem zo kort mogelijk te houden. Ze kwamen allemaal enthousiast terug.” Zo enthousiast dat ze nu al met nieuwe ontwerpvragen komen, waarop Sonneveld meestal nul op rekest moet geven. “Medewerkers komen met goede ideeën, maar er is geen budget voor. We kunnen wel meer willen, maar dan moeten we er ook meer geld voor uittrekken”, zegt Sonneveld nuchter.
Het financiële systeem is in januari bij twee onderdelen live gegaan volgens het Madurodam-principe, zoals Sonneveld het noemt. “In die twee pilots konden we kijken wat niet goed liep. Bij het signaleren van verbeterpunten hebben onze regiepartners Capgemini en Logica een belangrijke rol gespeeld. Samen kwamen we tot een lijst van activiteiten, die we vervolgens één voor één hebben afgevinkt. In juni hebben we de schakelaar voor alle financiële processen binnen Defensie omgezet en het bleek te werken. Natuurlijk komen er dan nog wat losse eindjes bovendrijven, maar het grote geheel werkte goed”, vervolgt Sonneveld niet zonder trots. Hij noemt de oplevering ‘een geweldige stap in ons financieel beheer’. In de oude situatie werden de financiën per krijgsmachtonderdeel beheerd en was er geen koppeling naar wat daar onder ligt. Die is er nu wel. “We hebben een veel betere controle op de compleetheid van dossiers, het goedkeuringenproces is waterdicht en alles voldoet aan de hedendaagse wet- en regelgeving. We hebben er alle vertrouwen in dat we hiermee de Rekenkamer van onze rug kunnen houden.” Zij dreigen met een bezwaaronderzoek in het kader van financieel beheer omdat de verantwoording over de financiën af en toe te wensen overlaat. Sonneveld vertrouwt erop dat Defensie nu de grip terug heeft, al zegt hij wel: “Ik zal opgelucht zijn als straks de jaarrekening er ligt met een accountantsverklaring.”
Uniform proces
Nu het financiële systeem in de lucht is, maakt Defensie zich op voor fase twee van het project: de stapsgewijze implementatie van het SAP-systeem in de drie materieel-logistieke ketens (Matlog). Lastigste onderdeel wordt het ontwikkelen van een uniform hoofdproces voor de drie ketens, die nu nog ieder op hun eigen wijze zijn ingericht. “Daar creëren we bepaald geen happy family mee”, voorspelt Sonneveld, “maar het is wel een belangrijke voorwaarde om processen efficiënter te kunnen maken.” Voor het ontwerpen van deze uniforme werkwijzen wordt veel tijd uitgetrokken. Doel is dat er in 2011 een proof of concept ligt. Pas op dat moment worden er eenheden aangewezen die als eerste overgaan naar SAP. “Het duurt nog wel even voordat we de software in alle uithoeken van de wereld gebruiken, maar dat moment gaat wel komen”, zegt Sonneveld beslist.
Als Matlog live is, kunnen ook 1030 fte’s worden geschrapt zonder dat dat afbreuk doet aan de output. “Het schrappen van deze arbeidsplaatsen is geen doelstelling, maar een feit dat gewoon gaat gebeuren. Ik heb benchmarks met andere krijgsmachten laten uitvoeren en die laten zien dat het een haalbare zaak is, mits de financiële en materieel-logistieke processen optimaal zijn ingericht en op elkaar zijn afgestemd”, zegt Sonneveld.
Spannend aspect is dat Nederland na Duitsland de tweede krijgsmacht is die SAP Defence Industry Solutions (Dfps) gaat gebruiken. Daarnaast gaat Defensie gebruikmaken van Deployed server, een mobiel onderdeel van het erp-systeem dat het mogelijk maakt om schepen van de Marine of militairen in de meest afgelegen gebieden toch toegang te geven tot de informatie. Sonneveld: “Wij zijn voor SAP de showcase omdat onze implementatie een kleinere krijgsmacht betreft dan de Duitse. Het is een andere afbakening en de implementatie kan in een korter tijdsbestek plaatsvinden. Als het bij ons slaagt, kan SAP over de hele wereld adverteren.”
Zo ver is het nog lang niet. Het project bevindt zich pas in de beginfase, maar dat weerhoudt het projectteam er niet van het eerste succes te vieren. “We kiezen nu bewust voor de stap voor stap aanpak. Je weet zeker dat je onderweg meevallers en tegenvallers krijgt. Die kunnen we nu in onze planning meenemen. De Kamer wil graag van ons weten wat er na 2012 gebeurt. Dat weet ik alleen nog niet. Wat we in ieder geval niet willen, is een grootschalige uitrol van een systeem dat niet werkt. We nemen beheersbare risico’s, maar wel met voldoende uitdaging”, besluit Sonneveld. Als het bij ons slaagt kan SAP over de hele wereld adverteren
Taakverdeling en scope speer
Begin 2007 is Hans Sonneveld aangesteld om als supervisor van het Speer-project de politiek en de top van Defensie op de hoogte te houden van de vorderingen in het project. Daarnaast treedt hij op als scheidsrechter richting de verschillende actoren. “Er is een haan in het kippenhok gekomen”, zoals hij het zelf zegt. De actoren zijn naast het interne projectteam van Defensie mensen van Logica en Capgemini die de regie over het project voeren en mensen van Atos Origin en PWC die meewerken aan de migratie. Daarbij zijn de rollen heel duidelijk afgebakend en de taken door het hele project heen duidelijk opgesplitst. De migratiepartners moeten uiteraard feedback geven, maar mogen geen regie voeren. De regiepartners leveren het materiaal aan waarmee de migratiepartners aan de slag moeten, maar mogen zich niet met de daadwerkelijke migratie bemoeien. Bij dit project ging het om de implementatie van het financiële deel van SAP op 1400 werkstations. Uiteindelijk zullen 12.000 medewerkers met de software van SAP gaan werken.
Digitaal bestuur meldt verder:
Kritische ondertoon
De Tweede Kamer probeert ook de risico’s van SPEER te beperken, door de eerdergenoemde halfjaarlijkse update te vragen over de vorderingen van het project. Sonneveld formuleert daarover voorzichtig: “Ik merk in de vraagstelling van de Kamer dat er een kritische ondertoon in zit. Terwijl dit project juist van belang is voor de optimalisering van het nieuwe besturingsmodel van Defensie. En dat is de verwerking van een oude wens van de Kamer. Ik zou dus willen dat de Kamer juist in dit perspectief met een nog meer positieve blik naar SPEER zou kijken.” Boomsma: “De Kamer heeft om dit project gevraagd, en vervolgens wil ze meer transparantie. De Kamer lijkt te zijn vergeten waarom we dit project uitvoeren.”
Heeft SPEER eigenlijk de projectadministratie op orde, wat bij veel ICT-projecten niet het geval is, zoals de Algemene Rekenkamer vaststelde in deel B van ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’? Sonneveld: “De projectadministratie is belangrijk voor het kennismanagement, maar het is natuurlijk niet waar het echt om gaat bij zo’n project. Waar het om gaat is dat je een eenduidige strategie hebt en weet wat wel en niet bij je project past. Die eenduidige strategie heb ik ontwikkeld, samen met deze twee heren. Planning en control zat bijvoorbeeld bij de bestuursafdeling. Daar waren problemen mee, dus dat moest bij SPEER worden ondergebracht. Ik heb die strategie verder uitgewerkt. En ik heb vastgesteld dat op het gebied van bezuinigingen heel weinig was bereikt.” SPEER moet een besparing van 1030 functies opleveren, en uiteindelijk een jaarlijkse financiële besparing van 80 miljoen euro. “De bezuinigingsdoelstellingen heb ik nieuw leven ingeblazen.”
Maar hoe zit het nou met die projectadministratie? “Dit project wordt geadministreerd volgens de richtlijnen. Ik heb geen aanwijzingen dat het niet op orde is”, antwoordt Sonneveld kort. Gaat SPEER voor nog meer commotie in de Kamer zorgen, of wordt het een succesvol ICT-project? Sonneveld: “Het is een ingewikkeld en complex project, we hebben nu de eerste mijlpaal achter ons: de oplevering van de eerste module. Die is succesvol verlopen. Maar we kunnen pas spreken van een succesvol programma als het geheel is uitgerold.”
Er wordt binnen SPEER al wel voorzichtig gekeken naar mogelijk nieuwe projecten om de Defensieorganisatie te verbeteren. “We gaan nu kijken naar de invoering van sturing op basis van kosten binnen Defensie. Ons in militair handelen afvragen: is dit de handigste manier om bij Defensie met financiën om te gaan? Het is natuurlijk niet de bedoeling dat in de toekomst een militair besluit om niet te schieten, omdat dat te veel munitie kost. Maar het kan bijvoorbeeld wel betekenen dat je stopt met steeds nieuwe reserveonderdelen te kopen voor een oud militair voertuig. De besluiten daartoe worden nu nog door een persoon genomen, maar we onderzoeken of we dat ook ondersteund via een systeem kunnen laten verlopen, waarbij de kosten die met de keuze verband houden inzichtelijk worden gemaakt. Een systeem dat het mogelijk maakt om te berekenen dat het financieel aantrekkelijker is om een nieuw voertuig te kopen, in plaats van weer een oud onderdeel aan te schaffen. Zo kunnen we de exploitatiekosten omlaag brengen.” Frank: “Het is een discussie die overheidsbreed wordt gevoerd. Bij Defensie, waar op logistiek en materieel gebied zo veel speelt, valt op dat vlak zeker winst te behalen.”